江淮董事长左延安

　　2008年7月1日上午，在合肥江淮老厂区的职工礼堂内，坐满了上千名各穿红、白颜色制服的江淮员工，主席台上党徽高悬，十面红旗分列两旁。这是江淮公司“庆祝中国共产党成立八十七周年庆祝大会”现场，略显老套的场面在汽车企业中比较难见到，但在江淮人看来司空见惯且值得骄傲，不仅是几十年的传统，更是看作如今江淮稳健发展的体现之一。江淮董事长左延安坐在正当中的红色讲桌之后，他已经讲了两个多小时，正在总结公司上半年的工作，说到如今的形势他并不乐观，认为行业趋势下行的拐点已经出现，轿车销售放缓，并据此提出了企业存在的问题。

　　在接受新浪汽车等媒体采访的时候，左延安并不讳言轿车业务所面临的困境，左延安以一贯的沉稳语调条分缕析地阐述他对宾悦轿车的期望所在。左延安认为，江淮生产轿车有三个先天困难：第一，江淮首款轿车宾悦属于C级，2.0-2.4L的排量在整个轿车市场所占份额为6.9%，本来就相对较小；第二，在这个级别，合资、外资品牌非常强势，几乎占统治地位；第三，一些自主品牌企业操之过急，早期上市的几款车型质量不佳，这种负面影响增加了江淮做轿车的难度。

    面对实际的困难，左延安提出了“赛跑理论”。他认为，现在有两支队伍在赛跑，看谁速度快：一支是外资企业是由高品质向低成本的赛跑，这个过程中会丢掉品质；中资企业是低成本向高品质的赛跑，这个过程中会丢掉低成本。江淮要在这个过程中平衡好，生产出可靠性好、物超所值的产品，一改人们对自主品牌老降价、毛病多的普遍看法，在赛跑当中展示江淮的底蕴，克服质量问题。

    具体到销售层面，左延安认为要通过营销去解决。他说：“江淮的轿车与合资品牌相比，只有两个不一样。一个是造型，一个是营销。造型层面，江淮提出了“3J理念”：外型“经典”，注重具有生命体灵性的设计；功能“简约”，体现对客户基本需求的理解和合适的人文关怀；“精益”地制造、使用、维修，为客户创造价值。而营销是我们自己做的，要有独特的创新模式。

　　左延安谈到，创新要建立在精准营销的基础上，以有限的资源做有用的事，提高资源的配置效应，他以邻近省份其他汽车企业做对比，江淮造车之始，技术、人员、设备等诸方面和这些企业不是一个数量级，但却能推出很多有用的产品。

    左延安在谈到宾悦的处境时曾形容道：“现在的丰田，可以坐在4S店里，西装革履，等客上门，讲点小故事就可以了，好卖得很，这种情况不属于我们；但是30年前，丰田佳美也是‘扫街’起家”。所谓“扫街”模式来自于丰田，就是分区划片，包干到店，责任到人。左延安心中的营销理念就是“客户第一，经销商第二，制造商第三”，这句话的出典同样来自丰田。江淮是公认的学习型企业，上至领导思路，下至生产实践莫不如此。左延安自称“我坐而论道，但也不是凭空论道，也有调查研究”。他三句不离丰田，并且运用于实际工作，自己八十年代就读过《丰田的秘密》，其中有一章叫做《在推销的第一线》，“这里面说的不就是江淮嘛”。于是，江淮营销系统的员工人手一册，加入公司后首次参加培训也是学其中的内容。

　　然而学习的目的就是为了超越，对此左延安明确表示：“我们真正的竞争对手就是‘拥有丰田生产方式的’日韩汽车。”这不禁令人想起一句古语--师夷长技以制夷。宾悦的诞生即源于此，该车的定位是“自主品牌轿车价值新标杆”。左延安解释说：所谓新标杆就是整合全球资源造世界车。全球资源包括研发、资金、管理、人力等方面，比如人力资源就是其中重要一环，江淮在境内境外有超过30名海外专家，本部技术中心就有9人，包括来自意大利、日本等国本地化方面的专家。

    江淮的研发中心大楼刚刚投入使用，楼高18层，可容纳2000人工作，总投资6亿，在平时保密甚严的顶层，我们看到每个外国专家都有专属署的高级办公室。而研发大楼旁边的商用车、乘用车、动力总成试制试验中心，更是不吝采用造价高昂的先进设备，在这里，从未对外发布的B级MPV、SUV和三厢轿车正在接受各项测试。对于这些“奢华”的投资，左延安解释说，没有自己的研发能力，怎么实现可持续发展。江淮不能长期依赖于设计公司，成本高，周期不可控，要在主动把握的前提下和外界合作。通过自主研发，江淮要成为游击队到野战军的转变。

　　这支“野战军”正在逐步拥有现代化装备，但传统的精神源泉依然是致胜的武器，在革命传统纪念日里，左延安强调自己的队伍要具备敬业精神、创业激情、职业素养、专业能力，统称为“新红军精神”。这才是江淮克服困难，永续发展的根基。

责任编辑：靳志刚